• Die Analyse und Gestaltung der „Lebensfähigkeit“ eines Unternehmens ist zentrale Führungsaufgabe!

    BildFrankfurt am Main, Oktober 2021

    Die Coronakrise war in vielerlei Hinsicht fundamental anders als frühere Krisen und erfordert eine andere Form von Resilienz und Neuaufstellung für die Zukunft. Für viele Unternehmen war Corona allerdings nicht die Kern-Krisenursache, vielmehr mangelte es davor schon an der notwendigen Lebensfähigkeit, die nie erreicht war oder er wurden nach Erfolgen, oft sogar Marktführerschaften, der jeweils nächsten Unternehmenslebenszyklus in sich dynamisch veränderndem System- und Marktumfeld nicht geschafft. 

    Lebensfähigkeit von Organisationen

    „Lebensfähigkeit“ ist dabei die situative und sensible Relation von „Komplexität“ zum Produkt aus „Agilität“ und „Robustheit“. Die aktuell viel diskutierte „Nachhaltigkeit“ ist Teil dieser Begrifflichkeit in der jeweiligen Ausprägung. Je höher die Komplexität und je geringer Agilität x Robustheit eines Systems, desto größer werden die Risiken für die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit eines Unternehmens.

    Alle Geschäftsmodelle kommen in ihrem systembasierten „Strategisch Relevanten Markt“ (SRM) früher oder später an einen „strategischen Wendepunkt“, der nach „innovativer Anpassung“ oder auch „Neuerfindung“ ruft. Wird dieser Wendepunkt verpasst, läuft das Geschäftsmodell in eine Stagnation bis zum verzweifelten und kostenfressenden Überlebenskampf in einem toten Kontext.

    „Diesen „Wendepunkt“ kann man mit bestimmten Methoden rechtzeitig erkennen und bestimmen_“, sagt Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann, der persönlich mittelständische Unternehmen mit einem systematischen Programm hilft, deren Lebensfähigkeit in globalem und komplexem Umfeld zu erhalten bzw. neu aufzubauen.

    „_Stellen Sie sich ein Fadenkreuz vor, bei dem sich einerseits die benötigten Parameter, Ressourcen und Kompetenzen, die im jeweiligen SRM einen erfolgreichen Kurs bestimmen, denen gegenüber, über die das Unternehmen verfügt. Im Idealfall sind diese ausbalanciert und kongruent. Gekreuzt wird diese Achse mit der Strategie, also der unternehmenspolitischen und strategischen Ansage des Unternehmens einerseits, mit dem, was das Unternehmen faktisch tut und wie es mit dem Dingen umgeht, andererseits. Stellen Sie sich nun vor, dass alle dynamischen Kräfte mit unsichtbaren Gummibändern flexibel verbunden sind und im Zentrum von einem Kraft-Hub, der Kultur des Unternehmens zusammengehalten werden. Alle Kräfte laufen und interagieren über dieses Zentrum. „Culture eats Strategy for Breakfast“ hat schon Peter Drucker bemerkt und ich kann das aus unserer Praxis ohne Frage bestätigen. Das innere Programm eines Unternehmens entscheidet darüber, was möglich ist…_“ erläutert Christoph Schließmann seinen Denkansatz. 

    Im Idealzustand ist dieses Kräftefadenkreuz ausbalanciert. Strategie und Aktion stehen in Einklang mit den Erfolgsparametern des SRM, den Ressourcen des Unternehmens und alles wiederum mit der Kultur. Ein solcher optimaler Zustand ist immer eine Momentaufnahme in dynamisch komplexem Umfeld. Ständig erfolgen Dissonanzen, die ein Justieren erfordern. Ein kritischer Wendepunkt wird dann erreicht, wenn die Verschiebungen der Kräftepole zueinander gravierende oder sogar maximale Dissonanz erreichen.

    Für alle zentralen Kräfte und Parameter lassen sich genaue qualitative und quantitativ bestimmbare Größen bestimmen. Individuell für jedes Unternehmen und seinen Kontext im bestehenden oder sich wandelnden SRM. Zeigt sich dabei, dass die tektonischen Verschiebungen so grundlegend sind, dass kein Justieren am bestehenden Geschäftsmodell mehr den eingeschlagenen Kurs bestätigen lässt, sollte ohne Verzug über eine innovative Anpassung oder grundlegende Neuausrichtung nachgedacht werden.

    Jeder strategische Wendepunkt ist Chance und Risiko zugleich:

    Das Unternehmen kann den nächsten Lebenszyklus erreichen und wachsen oder ihn verpassend scheitern. 

    Auf dem Weg zur Hinterfragung bzw. Gestaltung eines Geschäftsmodells ist eine Reihe von Schlüsselfragen zu beantworten:

    * Was ist das interne und externe System und welche jeweiligen Subsysteme gibt es dort?
    * Was sind die Kernstrukturen und Parameter des Systems, was seine Subsysteme oder sein übergeordnetes Metasystem?
    * Was macht was im System? Wer ist wie Handelnder oder Beteiligter?
    * In welchem Bereich des Systems finden die Aktionen statt? Was sind die Treiber und Rezeptoren in einem System?
    * Was sind die emotional-kulturellen Faktoren in einem System? Wie wirken diese?
    * Wie gut funktioniert der Ressourcenhaushalt eines Systems?
    * Welche Beziehungen und Interaktionen sind im System wie aktiv oder passiv?
    * Welche kritischen Bereiche sind im System erkennbar? Wie können diese sich auswirken?
    * Über welche Hubs steuert sich das System letztlich und was bedeutet das für Unternehmen im System bzw. SRM? Worüber definiert sich die Komplexität des Systems?
    * Was lässt sich daraus für die Lebensfähigkeit eines Geschäftsmodells schließen, wenn es in diesem System erfolgreich sein soll?

    Geschäftsmodelle sind latent fragil und wenig lebensfähig, wenn sie aus dem falschen bzw. fehlerhaft bewerteten (System) Kontext heraus entwickelt wurden 

    Meist kommen dann noch diese sechs strategischen Hauptfehler dazu:

    * Man akzeptiert die funktionale und emotionale Logik der „Branche“: Alle Lemminge laufen in die gleich falsche Richtung
    * Geschäfte werden im Rahmen von bestehenden „Branchen“ (Anm.: gibt es heute so nicht mehr) definiert, gepaart mit dem oft verzweifelten Streben der „Branchen“-Primus zu werden bzw. zu bleiben
    * Die „Branche“ wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten betrachtet und man bemüht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen
    * Man konzentriert sich auf die gleiche Käufergruppe
    * Die Produktpalette ist weitgehend ähnlich definiert wie die des Wettbewerbs
    * Man konzentriert sich bei der Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster mit direkter Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

    Schließmann-Strategie-Würfel

    Die so gewonnenen Erkenntnisse werden im Schließmann-Strategie-Würfels © verarbeitet, um die Lebensfähigkeitsposition- und -chancen zu erkennen.

    „Bei der Festlegung von Geschäftsmodellen als der Fokus einer Strategie geht es darum, das Schicksal eines Unternehmens zu steuern. Wie kann das Unternehmen nachhaltig im relevanten Umfeld gewinnen? Dabei lässt sich die Konkurrenz nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört es zu versuchen! Dazu muss neu in Richtung von Nutzeninnovation im SRM gedacht werden. Nicht die althergebrachte Logik, die Konkurrenz durch eine bessere Lösung für vorhandene Probleme mit einem Überangebot an Lösungen auszustechen, zählt, sondern das Problem an sich muss neu definiert und gelöst werden_.“ betont Christoph Schließmann.

    Was Unternehmen jetzt brauchen, ist ein besonderes „Lebensfähigkeits-Gen“. Zu viele Parameter haben sich in hochkomplexen Zusammenhängen regelrecht chaotisch verändert und sind weder greifbar noch planbar. In Zeiten massiver Unsicherheit ist ein wohlüberlegtes und pragmatisches Fahren auf Sicht die einzig greifbare Lösung. Unser Denken muss von den verfügbaren Ressourcen ausgehen und daraus pragmatisches Handeln entwickeln und ableiten. Dabei müssen wir bedenken, inwieweit wir investieren beziehungsweise welche Verluste wir uns in nächster Zeit leisten können oder müssen, um Notwendiges zu tun und attraktive Chancen zu nutzen. Gewinner werden die sein, die mit hoher Kreativität daraus Nutzen erschaffen können.

    Prof. Dr. Christoph Schließmann bietet ein über viele Jahre gereiftes Programm und begleitet Unternehmen eine lebensfähige Zukunft zu gestalten. 

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    CPS Schließmann Wirtschaftsanwälte
    Herr Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann
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    email : mail@cps-schliessmann.de

    Professor Dr. Christoph Ph. Schließmann ist international tätiger Wirtschaftsanwalt in Frankfurt am Main und namhafter Experte für Unternehmensentwicklung, Strategie und Leadership an der Schnittstelle von Wirtschaft & Recht. Er begleitet seit 30 Jahren Unternehmen bei der Geschäftsentwicklung im In- und Ausland.
    Christoph Schließmann lehrte 16 Jahre strategische Unternehmensführung und Entrepreneurship in Executive- und MBA-Programmen an St. Galler Business Schools und seit den 90ern am MCI Innsbruck und der Universität Salzburg, wo er seit 2005 Honorarprofessor für Unternehmensführung ist. Christoph Schließmann ist Autor von 10 Fachbüchern, u.a. „Das Konzept Interdependency“ und „Leistungspotenziale im Fadenkreuz“ (bei bei Springer Gabler erschienen).

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    Wann braucht ein Geschäftsmodell Neuausrichtung? Was hält ein Unternehmen erfolgreich auf Kurs?

    auf News veröffentlichen publiziert am 12. Oktober 2021 in der Rubrik Presse - News
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